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案例背景：A公司为某日化产品生产企业，几年来公司发展良好，销售逐年上升。每到销售旺季，公司就会到大批招聘销售，而到了销售淡季，公司又会大量裁员。
销售经理老王曾多次向公司建议改变该作法，而总经理却认为：只要工资待遇高，企业不愁没人工作，一年四季把他们“养”起来，反而浪费更多成本。因此导致公司销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽。
公司也曾极力挽留，但没有效果。 最近，跟随公司多年的销售经理老王和公司大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。
这时公司才意识到问题的严重，因为HR可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。
在这种情势下，总经理亲自到老王家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回公司，可惜依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。
直到此时，总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才？
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我的主张一直是，在大部分时候，仅仅用钱，是解决不来全部问题的。
做HR很久了，见过各色员工，也见过各色管理者。劳资关系问题一直是个难题。
前两天接待了一批人力资源专业的学生，在针对劳资问题进行社会调研，他们希望经验丰富的“老油条”们能给出肯定而正能量的回答。
而我却只能说：“员工和企业主，是立场不同的两类矛盾体，这样固有的矛盾和对立性，只能平衡，无法解决。”
员工和企业主之间，针对薪酬的争论，永无休止。人力资源在这个时候，应该是个天平。
而能让这个天平在各类不同变化和冲击之间一直保持相对平衡的前提是，企业主的格局和态度。
这也是为什么人力资源从业人员都喜欢说 “老板应该是集团首席人力资源管理官”的原因。
咱们回到案例上，这个案例中的老板，应该不是“个例”。在很多企业主的眼里，控制人力资源成本的方式同控制其他成本一样，简单粗暴就能解决问题。
这种企业主，要么就是没有吃过亏的“天真无邪”；要么就是个人格局上的“深谷空空”。
“天真无邪”的企业主，有着其他的衍生习惯。比如在绩效考核要求上对数据量化的极端追求永无止境，比如在规则标准的意识形态上无所不用其极。
这不是因为他们习惯“剥削”，二是他们天真的认为，对人的管理，可以和对机器的管理一样——只要程序精准，目的就一定会精准。
所以对这里企业主的“教育”，只有“吃亏”二字方可实现。“深谷空空”的企业主，一般立足点不高，看问题浅显，他们的衍生习惯往往到处显示着“小农意识”。
为了控制成本提高利润不惜动用一切手段，不惜大量制造员工的日常工作难度，却仍然乐此不疲。这类企业主，不需要“吃亏”。
因为，本身也不会产生大的发展。“老婆孩子热炕头”是这类企业的最终归宿。
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我们今天讨论的这个问题，如果是需要一个最终结果的，我们就只能把该企业老板视为“天真无邪”的分类来研究。好，我们开始提问：
为什么提高了薪酬额度，还是留不住老员工？
薪酬就是成本，就是钱。钱要花在刀刃上，这个刀刃不只是核心员工的选拔，还指向一个重要的方向——时间。
在对的时候花对的钱，才是把钱花到了刀刃上。
文艺一点的朋友一直喜欢说一句话：“你现在的钱足够买一百双六岁时哭天抢地要妈妈买的公主鞋，但是你再也买不到当时的那种满足和快乐。”
企业的薪酬管理也一样，涨工资，要涨在对的时间，涨在对的人身上。
很多企业在经营一段时间内发现老员工惰性增加，执行力降低。想要改变这类环境，总想着高薪挖点“外来的和尚”，体会一下“鲶鱼效应”。但往往在这个时候忘记了内部公平性和竞争性的问题。
最终结果却变成了外来的和尚空降落地难，本地的和尚更加消极怠工或直接流失。这是薪酬改革公平性问题缺失造成的。
员工群中有个小社会。薪酬保密问题，众所周知是人力资源部“不可能完成的任务”。
员工这个小社会，不但会传播“剥削侵占”话题，还会带动“唇亡齿寒”的危机。
就像案例中的日化公司一样，频繁的被动离职消息下，负能量爆棚的安全感问题，像一把利刃悬在每个员工头上，让员工心内空空，身后空空。在马斯洛需求理论中，安全感的这个需求，是仅仅高于吃喝拉撒的生理需求之上的二等低级需求。
如果一个企业在如此低级的需求上都不具备给付能力，那么何谈其他？
企业主首先要明确，人力资源首选是“人”，随后是“力”和“资源”。要出于对人的管理来做制度流程和成本管控，方才是真正的用人之道。
怎么办？
案例问题案例回答。如果我是这个企业主的朋友，我会这么建议他。
第一、暂时不要在已经离职的老员工身上浪费时间。
知根知底的老员工，表面上跟你客客气气，用其他理由推辞你邀请的橄榄枝；骨子里对你以往的工作方式带有程式化思维，一时半会儿缓解不了。这时候，闭嘴是最好的办法。
我前天还接到一个朋友的电话，问我怎么为自己的前下属争取合理的非法解除劳动合同的补偿数额。
最后她说了一句，就她前老板这种“不地道”处事方式，还天真的想要邀请她回企业工作，简直是笑话了。
因此，在自己内部的问题没有解决的时候，还是不要给老员工抛橄榄枝了。因为这时候你得到的可能只有嘲讽而已。
第二、加大力气缓解还在职的核心老员工心理上的不安全感。
虽然已经离职的老员工我们没有办法，但是尚未离职的老员工，咱们不能不管啊。总是在等到员工提出离职的时候再想解救办法，是会让自己陷入被动局面的。
咱们怎么许诺给离职老员工的薪酬水平，直接涨到在职老员工身上，甚至不用同比增长，就能起到事半功倍的效能。
同时增强老员工关系管理，深入了解老员工心态，让大家把疑虑解开，用精神和物质的双重力量，缓解不安感。
第三、全面调整制度流程，亡羊补牢为时未晚。
忙时招人闲时砍人的制度，立即停止。施行全面预算管理体制，人力资源和财务同上阵，全面改革制度流程，把这害人的“制度精”杀死！
第四、 着力打造新员工的培养体系，重新培养核心员工。
新人是新的面孔新的文化，对老文化的理解不深，情绪偏差较容易调整。在新人里打造精英培养计划，加大速度培养精英人才，并同时启动内部精英人才的薪酬模式调整计划。
第五、 认错，道歉，表现诚意。
我前面说了，想要解决这个问题，只能认知为这个企业主还是有药可救的“天真”派。既然“天真”就要接受幼稚的错误。既然接受就要承认和承担。在员工面前认错不丢人，总比被市场的“惩罚”打脸来得轻快吧？
一个用于承认失误，勇于自我反省和勇于改进错误的企业主，能够在最快的时间内得到员工的谅解。有时候这种公开的认错行为，在企业文化推广中起到的作用是不可预知的“巨大”。
第六、等待老员工“回巢”。
只要不是格局的问题，只要真正改观和执行，老员工的“回巢”就一定存在可能性。这时候静静等待即可。
并且，在所有制度流程同步调整优化之后，说不定企业自培养的新人，比原来的核心老员工“更好用”。
这时候老员工的“回巢”就带有公司福利的特色了，也是一件大快人心的好事。
钱要花在刀刃上总之，最好的激励是免费的。但是这句话有个前提，那就是——我们起码提供了市场平均水平上下的物质基础和员工赖以生存的基本需求满足。同时，“钱要花在刀刃上”，既要花在对的人身上，又要花在对的时间里。
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