给员工奖金后反遭辞职，为什么钱不是最好的激励方式？

一些管理者认为“激励就是多给钱”，真是这样吗？

对于知识型员工，管理者如果只懂得用金钱做激励手段，效果可能大打折扣。

为什么？

这节课和你分享，仅靠“多给钱”这种手段进行激励，容易给管理工作带来的3种危害：

1

忽视了员工的社会属性

感情比钱有效果，社会机制有时候大于市场机制。

在美国，某一退休组织请求律师帮助，问他们是否可以为退休的老年人提供低价帮助，结果没有律师愿意去。

后来，这一组织将“低价”改为“免费”，反而有很多律师都表示，愿意提供服务。

为什么会这样？

南京大学教授宋家泰认为，这是因为，社会规范有时候比市场规范更有效。

简单来说，律师们之所以不愿意提供“低价帮助”，是因为：

说到“低价”时，他们的衡量标准是市场规范，一对比酬劳太低，自然不愿意来；

但是用“免费帮助”时，律师们的衡量标准是社会规范，这属于社会贡献范畴，他们把这当做慈善事业，自然就愿意来了。

所以从根本上来说，这是两套规范机制在起作用。

同样的道理适用于企业管理，宋家泰说：

当“社会规范”大于“市场规范”时，管理者们就要调用员工的社会属性。

比如说给员工发年终奖，大部分管理者愿意发现金。但宋家泰认为，与其发一万块钱，不如给他个普吉岛自由行套票。

因为你给钱，他用市场规范进行衡量，未必会满意。但赠予礼物，送的是感受，他用的是社会规范，反而会更念你的情。

2

影响员工的工作满意度

许多管理者认为，薪资和工作满意度成正比，所以但凡说到激励，就认为“多给钱”一定有用。

但事实真的如此吗？

组织行为学研究表明，薪资和工作满意度之间“水涨船高”的关系，其实仅限于生活水平较低的人群。而当人们的生活水平达到一定温饱程度之后，这两者就不再有任何关系。

你可以暂停一下，进入文稿页面，查看这张“组织行为学”研究图。

（来源: Judge, T.A., Picoolo, R.F., Podsakoff, N., Shaw, J.C., & Rich, B.L. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77, 157-167.）

▲ 组织行为学“薪资与工作满意度”研究图

也就是说，对于已经解决了基本温饱的知识型员工来说，想使用薪资作为唯一的激励手段，以提高员工工作满意度的管理方式，或许并不奏效。

3

让员工产生“剥夺感”

张晨是一家大型互联网公司的技术骨干，去年年底，他申请转岗，但技术团队负责人李宏没有批准。

李宏认为，张晨更适合现在的岗位。为了激励张晨，李宏不仅在年底给了他“优秀员工”的荣誉，还发了一笔大额奖金给他。可让李宏没想到的是，年后，张晨就毅然决然地离职了。

原来，早在一年前，张晨就想转到自己更感兴趣的岗位，但李宏一直以“目前这个技术小组非常需要你”为由，不批准张晨的转岗需求。一年过去了，转岗无望，张晨愤然离开。

其实，这是因为李宏的做法，让张晨产生了“剥夺感”。

什么是剥夺感？

清华大学管理学教授宁向东认为：

一味强调物质激励，忽略了员工的深层次需求，把激励机制简单化的做法，容易让员工有剥夺感。

那么，如何理解这种剥夺感？

员工衡量工作得失，当标准逐渐多元化时，如果管理者还是单一地强调“物质”、“金钱”，就可能起不到激励作用，换句话说：

员工“要钱”和“只要钱”是不同的。

很多管理者没有意识到这种不同，把“员工要钱”理解为“只要钱”，进而认为“只要给钱”，就是最恰当的做法。

而这种做法，忽略了员工其他的深层需求，让员工产生了“深层需求被剥夺的感觉”。

案例中，技术骨干张晨的需求并非“奖状和奖金”，而是“转岗”，但技术负责人李宏忽视了这种需求。

不仅如此，他还认为物质激励一定奏效，这就让张晨产生了“转岗需求被剥夺的感觉”，从而毅然选择离职。

以上，就是管理者仅靠“多给钱”的手段进行激励，会给管理工作带来的3种危害：

1、忽视了员工的社会属性；

2、影响员工的工作满意度；

3、让员工产生“剥夺感”。