二、员工心态建设
上面已经零星的讲到了如何改善员工心态，集中起来，最重要的有三点内容：
（一）取信员工
1、员工对绩效管理的态度：从希望到失望
我们发现，在很多企业的绩效管理中，普遍存在着虎头蛇尾的问题。在绩效管理导入的开始阶段，从企业高层管理者到直线经理和人力资源经理都十分严格地按照绩效管理制度的要求执行绩效管理的运作。但是随着时间的延伸，绩效管理可能会产生出一些问题，而也可能有部分人不再严格执行绩效管理制度。在这个时候，企业并没有积极地解决问题，而是任由这些问题搁置下去，于是这些问题就成为少部分人不执行绩效管理制度的正当理由。由此，绩效管理的执行每况愈下，直到最后完全流于形式。
在这个过程中，所有人都经历了从信任和充满希望到怀疑和失望的过程。高层管理者认为绩效管理的导入将改变企业的问题，提升组织绩效；最后他势必产生对绩效管理真实作用的怀疑。而直线经理们也不可能将绩效管理的失败看作他们的胜利。对于人力资源经理来说，这则成为他们心头永远的痛。员工也因此丧失了对企业的信任。那些绩效优秀的员工以为绩效管理会带来直接的收益，结果是水中望月；绩效低下的员工则长舒一口气，因为“山雨欲来”之后仍然不过是“涛声依旧”。
可以肯定，任何制度都可能存在问题，存在不适应、不完善的方面，因为人们的认识能力和实践能力相对于日益复杂、飞速变化的世界总是有限的。因此，这些问题都不是企业绩效管理停滞不前的理由，包括管理者在内的所有员工丧失对绩效管理的信心才是根本所在。
2、让员工相信什么
实施绩效管理，最关键的第一步就是取信于员工，那么我们要让员工相信什么呢？主要包括以下两个方面：
（1）绩效管理的科学理念
在绩效管理导入时，我们向员工宣扬大量的绩效管理理念。即使对于管理者来说，这些理念会有一个较长的理解和接受过程，对于一般员工来说，这个问题尤为突出。在一些极端情况下，绩效管理的一些理念还与企业过去长期形成的习惯思维方式和做法是相反的。只有理解了这些基本理念，才有可能自觉地不折不扣地执行绩效管理。因此，取信员工的第一步是要让员工相信绩效管理的科学理念。
（2）要让员工看到企业推行绩效管理的坚强决心
在很多企业，绩效管理的效果与领导者的决心成正比，管理者尤其是高层管理者的决心有多大，绩效管理的效果就有多好。这一点体现得最为明显的是两个关键时刻：
一是在绩效管理导入的初期，实际上所有员工都在观察企业领导者的态度，然后决定自己的行为方式。一旦员工发现这件事情是可做可不做的，那么结果一定是糊弄着做。领导者的决心和支持力度就是很多我们看起来很简单的管理方法在一些企业产生良好效果的原因，比如海尔的日事日毕、日清日高管理方法。问题的关键在于，有多少企业能够将简单的事情做好、做到极致？这其中的关键在于领导者。
二是在绩效管理推进遇到阻力和问题的时候，所有人在这种情况下的第一反应不是寻找解决问题的方法，而是试图论证问题的不可解决性，逃脱管理责任，最后的结果必然是绩效管理的突然死亡。在这个时候，领导者的态度很重要。我们知道，寻找理由总比寻找解决方法容易得多，没有落实责任的结果必然是找出一万个合情合理的理由。绩效管理制度可能存在问题，但首先应是不折不扣的执行，然后是持续地改进。
在这两个关键时刻，领导者必须表现出坚定的决心。
3、如何取信员工
取信员工的方法有很多，总结起来，一是言传，二是身教，三是利益拉动。
1、言传
传统的方法如通过全体员工大会的方式宣贯绩效管理方案、举办员工座谈会听取员工建议等方法都是导入绩效管理的很好手段。还可以运用企业内部网站广泛普及绩效管理理念和知识。
2、身教
但最关键的，还是从企业高层管理者到各级管理者不折不扣地执行绩效管理，为全体员工做出表率。员工不是看你怎么说，更是看你怎么做，身教重于言传。
3、利益拉动
将绩效管理真正运用到薪酬、晋升、培训等各个方面，让员工切实感受到企业推行绩效管理的实际影响，这是绩效管理效果的最好证明，也是员工真正关注点所在。利益拉动的效果非常明显，这已经被人力资源管理的一个重要理论——强化理论所证明。
（二）鼓励参与
1、亦步亦趋的员工
绩效管理非常强调员工参与，但现实的情况也很不能令人满意，几乎所有企业的绩效管理都存在沟通不足的问题，距离绩效管理强调的全程沟通差距很大。是什么导致了员工退避三舍呢？
（1）文化的影响
首先，在我国传统文化里存在着大量不利于员工参与的因素，比如“敏于事而讷于言”，一个人有修养的人应“多做少说”等等。更为严重的是，在大多数企业中存在着壁垒森严的等级观念，管理者更习惯于指令式的工作方式，而不是上下沟通、上下互动。总之，文化影响对于绩效管理中员工参与的影响很大。
（2）制度规范不严格
虽然管理者和员工都缺乏面对面沟通、缺乏主动参与的习惯，但如果企业能够长期一贯地严格执行绩效管理制度，这种习惯和文化的影响能够得以逐步递减和消除。在绩效管理导入初期，管理者和员工还都能比较规范地按照绩效制度的要求去做，双方沟通制定绩效计划、面对面进行绩效反馈，但随着监察力度的减小，第一个破坏规则的人出现了，也没有受到相应的惩罚，于是所有人都不再执行。这个时候就只能适用法不责众的原理，代价是绩效管理流于形式。
（3）缺乏沟通能力
还有一个重要原因，就是管理者和员工都缺乏沟通和参与的能力。比如，管理者应如何对员工进行绩效反馈。心理学专家告诉我们，沟通应当从对员工的表扬开始，要先寻找员工绩效的优秀方面；而在提出绩效改进方面的时候，不要直接地指责和批评，更有益于员工接受的方式是多提建设性意见。我们的管理者既没有让员工参与的心态，也没有鼓励员工参与的能力，因此员工退避三舍是正常的。
同样，员工也在参与管理方面存在不足，相对于管理者向员工提出建议而言，员工对如何向上司推销自己的意见和建议也存在困难。
这就是为什么很多管理沟通、管理技能类培训课程大行其道、受到企业追捧的原因所在。
2、如何鼓励员工参与
相对于上述问题，鼓励员工参与的解决方法也在于这三个方面：
（1）营造员工参与的文化
营造员工参与的文化，首先要打破组织内严格的等级观念。在那些高耸的科层制组织里，参与文化的建立几乎是不可能的，因为等级体系排斥参与：一方面等级体系从根本更强调自上而下的信息流动；另一方面，各级管理者要从权威中获得成就感和地位感。反过来，参与文化的建立又能大大地促进科层制的改进，增进组织效率，改善组织柔性。
打破等级观念，要将员工和管理者的认识调整到对各个层级岗位在组织战略中的价值和作用的角度上来，而不是在组织结构图上的高高低低。从这个角度，任何岗位，不论是高级管理岗位还是一般岗位，都因具有对于组织战略独特的价值而具有其相应的地位。
此外，很重要的一点是管理者的管理风格。很多管理者很喜欢的一句话是“不要跟我讲过程，我只问结果”，并认为这是目标管理的精髓所在，其实大谬不然。如果用这句话来强调员工在工作中的责任感，无疑是正确的，但管理者不能因为这句话就将目标不能达成的原因归结为下属，因为管理者负有培养下属、提供指导及资源支持的责任，而实际工作中也的确存在大量的变数，需要管理者介入和协调。
因此，要转变管理风格，更多的是管理者的认识问题。目前环境飞速变化，一线员工是这些变化的直接感应者，管理者有必要通过他们获得市场、竞争对手的信息。同时，新经济条件下的员工不再是过去传统意义上的劳动者，正在转变为德鲁克所谓的知识工作者，知识工作者的重要特点就是具有能动性，提出创建性的观点，管理者也需要从下属中汲取新知。
（2）严肃绩效管理制度执行
这是一个不值得花时间去谈的问题，但是，我们的确又跌倒在这个不起眼的小石头上。
具体来说，可以在绩效管理各个环节设置监测措施。比如，在绩效计划书和绩效反馈书上，必须由员工和直接上司双方共同签字方可生效；人力资源部可以针对绩效管理的执行情况做专项的员工调查，调查基本事实和员工满意度。但是，最关键还是在于高层管理者是否严格执行绩效管理制度，高层管理者是否能拿出专门时间和直接下属制定绩效计划、评估绩效达成情况、进行绩效反馈等。不要拿一个“忙”字推托自己的责任。美国通用电气公司的韦尔奇每年都拿出相当长的时间参加所谓的C会议，“有近2500名行政主管及其之上的管理人员都要在这次会议上接受考核”，“回顾并提出关于高级管理层的绩效、激励能力及发展需求方面的反馈”[1].在一个企业里，在高层管理者与部门经理沟通完之后，部门经理对我说，我在这次沟通后才知道老总原来是这样看待某个问题的。
（3）提高管理技能
很多时候，管理者会觉得无从下手，需要一些管理技能的培训，最重要的是管理沟通方面的培训。管理者除了要了解一些沟通方面的理论知识外，更重要的是要掌握各种实用的沟通技能，也就是工作中最实用的、能够解决问题的几个招数。下面是一些简单实用的建议：
①认真聆听员工的看法和意见。好的倾听是第一步，这会让员工认为自己受到了重视，从而易于取得员工信任，说出真实的想法。
②关注下属的长处。不要试图弥补员工的所有短处，因为每个人的长处就可能正是他的短处，关注员工的长处而不是短处，发挥他们的特点而不是弥补不足。
③谈话要具体，使用客观化的词句。不要使用定性的词语，比如你这个人的责任心太差，而应当列举员工工作的实际行为表现，这样更容易让员工接受。
④保持平和的态度。如果你的情绪很不稳定，最好不要和员工面谈，这样只能让事情变得更糟糕。
⑤是双方的沟通而非演讲。不要做一个滔滔不绝的演说家，你要做的是引导员工说出他真实的想法，帮助他自己认识到改善的方法，你说出来的还是你的想法，要让员工自己说出来，这时你就成功了。
⑥不做假设和提前判断。不要在假设中谈问题，你们面对的是共同的事实，否则沟通将变成一场没有结果的辩论，你也不一定是最好的辩论家。
（三）企业文化调整
企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能。通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本观念的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。
正是基于绩效管理对企业文化的反向塑造作用，有人提出建立以绩效为导向的文化。建立和落实以绩效为导向的企业文化应该注意以下方面。
1、高层管理人员应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲地承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。可以常常看到，跨国公司经营业绩下降时，高级管理人员主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。
2、任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。这说明了人岗匹配的重要性。企业管理的重要工作便是识别人才、培养人才并且使人尽其责。
3、建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。这是实现绩效文化的技术保证。建立有效的评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上，还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外，在制定具体的业绩目标时，也应该更多地关注竞争环境，而不是将焦点集中在具体的数字大小上。
4、奖惩结果根据表现拉开差距。通用电气公司便依此实施了著名的“三分法”奖惩手段，对不同表现的员工给予区别待遇。
5、根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。对于绩效表现达不到期望的员工，企业应有相应的措施进行管理，或是转岗，或是再培训，或是淘汰等其它处理手段。在具体实施时，可以根据员工的个别情况采用个性化的措施，但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则，只有这样，才能得到员工的理解和认同。
建立优秀的企业文化任重道远。但是，每一个具有雄心壮志、力图创建百年基业的企业，都应该高度重视企业文化的塑造，遵循优秀企业文化的基因，打造具备自身特色的企业文化。
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