如何对研发人员进行有效的绩效辅导

　　根据一般的企业发展规律来看，处于平稳发展阶段的企业，面临的是相对成熟产品市场，市场的竞争较产品市场初期更加激化。企业此时，要提高自身的市场竞争力，必然要苦修内功--要在管理上痛下功夫，让管理出效益，让“管理成为第一生产力”。沉淀管理理念，规范企业的各项业务流程，提高企业员工对人、物、资金、技术、信息和知识等的管理技能成为了企业管理的重点。

在市场中的企业、员工的任何行为都外在的表现出一种绩效，绩效管理贯穿在企业各项管理的始终，绩效管理是企业管理中的重点，绩效管理的好坏是一流企业竞争力高低的关键所在。

　　在整个绩效管理系统的持续循环发展过程中，绩效辅导是必不可少的环节。而在员工实施绩效计划的过程中，如何进行有效的绩效辅导，促使各级主管对直接下属在如何达成工作目标上取得一致，使绩效管理顺利渡过绩效辅导环节，是绩效管理中的一个重点与难点课题。绩效辅导简单地讲，就是上级对下属的工作情况加以指导和激励，进行绩效辅导的直接目的就是将评估结果同能力的培养有机结合，激励符合组织发展方向的个人行为。其根本目的，毋庸置疑，是使员工不断提高自身的工作绩效，最终达到提高组织的整体绩效和实现组织的整体目标。

因为研发人员有一般性员工的一般性外，具有其本身的特殊性，那么接下来重点讨论如何对研发人员进行绩效辅导。

　　要做到对研发人员进行有效的绩效辅导，要求各级主管在具备基本的绩效面谈技能的同时，我们的绩效辅导工作需要针对研发人员特点更加深化。个人认为，基本可从以下几方面进行。

　　第一、掌握研发类人员的特点，建立各研发岗位的素质模型

一般研发人员的特点，主要表现为逻辑思维能力强，独立贡献者很多，技术导向性明显，流动意向明显，工作过程难以衡量，绩效差异巨大等。很多研发的管理者常见的特点是技术至上，所谓“技高则适”就是个道理；其次，是重业务轻管理；再者，是过分关注细节，事必躬亲。在衡量岗位绩效时，没有合理的参照，评价结果会不太科学。要建立能区分研发各工作岗位绩效的素质特点模型。根据各岗位的管理、技术或营销等的性质差异，参照基本素质模型的视角，并把每种素质分为若干级别的可衡量性行为表现，建立可识别的研发类岗位素质模型。

　　第二、利用“诊断箱”对员工的绩效，进行合理诊断，找出存在绩效差距的原因，寻求切实的问题解决方案

在建立了研发类系统的素质模型后，绩效评价具有了参照标准。主管根据记录及观察了解到的员工实际工作绩效表现，参照已建立的该岗位素质模型，采用“绩效诊断箱”，查找出员工存在绩效差距的原因。具体从以下四方面加以考虑：首先，看员工是否有做这方面相关的知识或经验；其次，看是否具备应用知识或经验相关技能；再者，是否存在不可控的外部障碍；最后，看是否具备正确的态度和信心。从这四方面出发，加以综合分析，找出员工存在绩效差距的具体原因，在此基础上提出切实可行的问题解决方案。

　　第三、选择合适的绩效辅导方式

　　我们找出了员工存在绩效差距的原因后，并提出了切实的问题解决方案，这还并不能够使绩效辅导达到理想的效果，还需要根据研发人员的岗位职责以及实际的工作任务，选择合适的辅导方式。

　　一般情况下，绩效辅导有两种方式，分为经常性的指导与反馈以及定期召开绩效回顾会议。

　　经常性的指导与反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属来完成绩效计划中的关键绩效指标。经常性的指导与反馈可以确保员工在一开始就把工作朝正确的方向推动，省却大量的花在等待问题出现后再去解决的时间。同时，在协作工序多的具体工作中更显优势，能确保工作结果同下一道工序的同事（客户）所期望的“产品”一致。要使经常性的指导与反馈的辅导方式达到理想效果，研发绩效管理人员要具备熟练的绩效面谈技巧。

　　定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况、期间所遇问题及需要提高的能力。定期回顾能确保在向员工提供必要的指导后，使员工达到或超越既定的绩效目标。同样要使绩效回顾会议有较好的成效，研发绩效管理人员要熟练的掌握会议管理技巧，因绩效面谈与会议管理属于另外两项管理技巧的内容范畴，在此不加以详细阐述。

　　在实际的研发绩效管理工作中采取那种绩效辅导方式能达到最佳的效果呢？这要根据实际的工作情况加以抉择，结合两者方式的各自优点，或取其一，或加以结合使用。

作者：陆小飞